| 食用油营销 如何思考品牌战略创新？ |
| 2013-7-31 |
上世纪50年代，施乐发明了复印机，在随后的几十年间，通过技术壁垒和专利保护，施乐几乎成为复印机行业的代名词。在施乐占据市场统治地位的时候，市场内外的虎视眈眈者不乏其数，都打算从复印机市场分一瓢羹。然而，历数包括IBM、柯达在内的争夺者均以失败告终，只有佳能突出重围，以弱胜强、以小搏大，一举颠覆了施乐龙头老大的地位。
时至今日，佳能扳倒施乐已成为战略创新研究领域的经典案例。从这个案例中，我们可以思考两个问题：其一，小企业、新企业如何向市场领先者发起挑战并取胜?其二，市场领先者又该如何未雨绸缪，在内部开拓新的成长方向?
在谈及创新时，大家往往把它想作灵光一现的偶发事件，然而对组织来说，需要的是在系统的方法论指导下一步步达成创新。今天的文章，析易国际商业模式研究院将从5个不同的视角，与大家分享如何用系统去思考战略创新?
创新的对象：把非顾客变成顾客
传统的商业思维认为，企业需要挖掘出目标人群的独特需求，提供满足目标人群的产品和服务，由此实现利润最大化。而为了在需求日趋同质化的客户中甄别出自己的客户群，企业通常会根据年龄、性别、收入、地理位置、职业等因素对客户进行划分，从而找到自己的细分市场。这种理念主要是基于一种假设，即公司只能专注在目标客户的特定需求上，才能更好地理解他们的需求并提供最好的服务。专注于特定的用户群及其特定需求上固然没有错，但这样做会出现两个弊端：1.同行之间的战略趋同：各个厂家所强调的性能多为相似的或可模仿的，导致创新的折旧率加快，创新所实现的价值日渐缩小。2.忽视了非顾客：这点更为重要，因为非用户的数量往往远大于目标客户。如果能够甄别并吸引非用户，寻找各类非用户的需求共性，然后通过共性的最大化将他们变成自己的顾客，这带来的效益将远远大于仅为已有的客户提供服务。
事实上，对主流客户的市场调查经常是不可信的。一方面，客户不知道他所不知道的。在汽车出现之前，调查那些马车的乘坐者：你想要什么样的车?”大多数人的回答会是：最快的马车。”另一方面，主流客户对产品的使用会形成习惯，长此以往，会把不习惯变成习惯。比如，厨房用具厂商如果想要创新，就不应调查作为主流客户的女性，因为女性在厨房作业已经形成了习惯。要创新，就要调查厨房外的男性，从旁观者的角度来看，厨房的问题才容易暴露出来。
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