企业兴衰和人才危机周期

  （1）公司创业成立初期，为"高级人才低位使用期".创业者虽然高居董事长、总经理等职位，但都为了生存而必须亲自上第一线：争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时，是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗话称为"高低配置".对于由优秀创业团队所成立的公司，在"高低配置"阶段，在外部环境比较适宜时，大多数结果是企业迅速发展；而对于平庸创业团队所成立的公司，一般是艰难徘徊。

  （2）公司经过了早期2-3年的初创阶段，就进入了"低级人才高位使用期"阶段：企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，创业初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高级管理岗位，俗称为"低高配置"阶段。管理的彼德原理指出：管理人员将最终被提拔到不胜任的职位为止。由于很多被提拔到中高级职位的老功臣并不一定具备团队管理能力，因此，这种"低高配置"就孕育了企业人才危机，低级人员高位使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现形式为表面上营业收入增长缓慢，利润率不断下降，实质上企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施开始逐渐减缓，企业的竞争力也开始出现下降。由此，企业不得不进入第三阶段"高级人才高位使用期".而企业在进入第三阶段之前，企业的经营者希望通过各种方式给老功臣以触动，跟上企业前进的脚步，但总有一部分人因努力不足能力有限而掉队，甚至拖住了企业发展的步伐。许多民营企业在度过了高速发展阶段后，能不能进一步做大做强，这一阶段是非常关键的。近几年来，国内某些民营企业集团采取的是让创业元老逐步退出经营层，用高薪或股份养起来，起到了一定效果。我个人认为，企业经营者可以尝试采取如下对策：一方面努力吸收新鲜血液来充实管理层，但要安抚好企业原有人员的不满情绪；另一方面，应该强制中高级人员去参加各种学习进修，跟不上发展者淘汰，有可能在某种程度上改善本阶段的人才危机。但是大部分经营者在此阶段重点关注的是发展，对人才的储备和培养还没有在战略上引起重视。

  （3）"高级人才高位使用期"的一个主要特征是空降企业外部高层管理人员，甚至是重要领导者。如果企业无法从内部找到满意的可资信赖的改革领袖，则董事会或经营者便倾向于从原有管理体系外物色相应的人选。由此，企业进入了新一轮的"高高配置"阶段。这一种新的配置，带来的是企业进行大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，或者流出企业，也带来新的理念和管理运作体系。企业在振荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高管人员是否能和原有企业融合，融合速度有多快，在多大程度上融合。从国内企业这几年的实践来看，由于还没有象发达国家那样形成成熟的职业经理人制度，空降兵往往受到较强的抵制，如果没有最高层的强有力支持，则失败的居多。而空降兵如果不能和企业的实际有效结合，妥善处理好各方面的关系，照搬以往的成功经验，很有可能遭到挫折甚至失败。

  （4）"高级人才高位使用期"的结果，是进入企业人才危机周期的第四阶段"低级人才低位使用期".新的企业管理团队仅有高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的管理主管起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入"低低配置".由于新的发展战略在第三阶段已经确立，因此这一阶段最重要的特征是，不同企业之间核心竞争力的差异，主要不再是公司战略的高低，而是实施和完成发展战略所需要的"基础管理"的优势，即中层和基层管理队伍在水平和能力上存在差异，是否能够保证经营战略和职能战略的有效实施。这一阶段的企业，会出现两种完全不同的结果：企业进入新的一轮迅速发展期或者进入衰退期，这涉及到企业的执行力的问题，再好的战略如果得不到有效的实施，比没有也强不了多少。