华为如何实现真正图腾？

一、华为的稳健如尖刀：战略迂回体系配合有机
　　作为全球领先的信息与通信解决方案供应商华为，是世界信息技术商业战场的胜利者，为什么用胜利者? 为什么用战场?因为它的成功无任何侥幸、幸运与技巧及搭便车的成分，更如一次次的攻坚战斗。它不仅有打造了踏踏实实训练有素的专业性队伍，更具补充新鲜血液而斗志活跃的组织运行体系及支撑结构。在其市场布局下形成的战略性攻坚型的技术结构推进、信息技术制高点的制胜、标准化的市场层次体系推进等等，都获得了其战略型整合的组织体系的支撑，以及训练有素的攻坚队伍在深思熟虑基础所构建起的有机体系的内在配合，这对其稳健的成长产生非常重要的影响。
　　这种企业治理模式在迎面商业战争，确实发挥得犹如一把利剑，在直面尖端技术的一次次战事中攻城略地，直插世界信息核心技术、前沿技术及战略性中间环节七寸，如商界的一支特种部队履立奇功、捷报频传了。可能因任正非先生有过军人的职业履历，在进入商业后，商场如战场的经营模式老练得一览无疑得以展露。
　　华为确为一种符合管理学意义的商业操作体系，只不过稍显独特一些。那么，我们如下剖析一下华为的管理模式的特点。
　　二、华为成功的治理体系解码：攻坚者的世界——一头狼无需搭便车，一击要害
　　1、古老的战略经营模式的完美应用：现代管理学“悖论”
　　比照华为模式，作为西方信息技术创新的先行者的微软、甲骨文、苹果等都未曾以如此的经营组织模式发挥其行业领军的地位。当然，他们作为先入为主者，所处的科技与经济发展环境截然不同，而华为并不具备前者在信息网络世界打造之初时所具备的“天时、地利、人和”。那么，华为如不如一把尖刀，竞争先入优势，不攻城略地，蛇打七寸，又当如何?作为信息网络技术的新上位者，其后来者居上的气势增添了“皇帝轮流做，今日到我家”的攻坚者形象，以及围猎与个个击破色彩。这清晰折射出任正非先生将军人的天才发挥于商业战场加以应用的特质。或许从现代管理学角度看，这里存粹一个根本性“悖论”：
　　华为与西方信息技术创新的领先者有很大的不同也在这里。诚如我们所知，经典的管理规则通常遵循因不同性质的企业特征，而设计不同的管理形态及治理模式。比如，传统的科学管理、金字塔层级型体制或大工业生产分工协作型组织形态，这些较为适合建立于麦格雷戈((Douglas McGregor，1960)X型管理模式加以设计，以适应流程精密工序严谨的现代标准化作业的大工厂的组织;亦可以用作等级与执行严格的行政机构、或者纪律严明的军队的的管理模式的设计。而约翰·莫尔斯(J.J.Morse，1970)和杰伊·洛希(J.W.Lorscn，1970)超Y管理、马文明斯基(Marvin Minsky，1975)西蒙派珀特(Seymour Papert)等心智模式及沙因(Edgar H. Schein，1992)的组织文化管理则较为适合应用于高新技术开发、知识型创新及研究或学术型组织中，以利于激励个人、组织及团队的创造能力的发挥。而这个特征不管是在微软、英特尔、甲骨文还是谷歌中都显得极为明显，甚至谷歌的办公空间会夸张的开辟为更为放松的休闲式具有生活气息的自由空间。
　　2、华为的治理模式及战略密码解析：《兵法》中的攻坚者
　　华为则不同，它的管理模式、包括一切组织活动及步调标准化严谨、纪律化严苛而有序，更如一个标准化形态的X型治理组织。在“表象上”很难看出针对前沿开发技术特征所构建的类似超Y或融入心智模式等新型组织业态的痕迹。围绕同样的新技术与业务“标的”，在管理模式构架上，华为显示出极大的差异。确实会令很多现代管理学者心理形成巨大“反差”，有种颠覆感。不过，诚如我所谈及：华为作为领导世界信息技术的后上位者，并不具备初期上位者时的“天时、地利、人和”，严酷的商业竞争中不“攻城略地，蛇打七寸”又该如何呢?我们来分析一下华为的组织模式设计：

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