企业要发展，营销计划不能少

一、计划成“摆设”，计划是老板/上层的计划
　　其实许多企业也有战略，但是缺乏一套可行的计划，有战略，没计划，就犹如扑朔迷离，企业战略是很难实现的。
　　现实当中，我们经常会看到许多企业的计划沦为“摆设”。计划成为了企业老板或高层的计划，这些企业每年年前把年度计划匆匆忙忙制定出来，然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里，这个计划到底执行得怎么样?哪些完成了，哪些没完成，原因都有哪些，有的企业老板是并不清楚的，作为下属就更不清楚了。如此条件下，计划就成了老板的计划、上层的计划，计划成了“花瓶”。
　　二、计划难执行
　　有的企业有计划，但是却难以执行。比如说，计划的制定是闭门造车造出来的，脱离实际，就是几个人在办公室你一言我一语，然后商定出来的，缺乏制定计划的依据。
　　另一种现象，有的计划没有很好的执行，往往是因为计划的传递沟通没有一竿子插到底，计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道，但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解，因此也使计划难以有效的贯彻实施。
　　破局有道：一、制定有效的计划
　　企业想要来破局，就要制定有效的计划。所谓计划，是企业按照经营目标，依照市场调查、预测和决策，对商品销售从时空和人力、物力、财力上作出具体安排的过程。这里的经营目标包括目标、销售目标、利润目标等等。在制定计划之前，一定要对市场进行周密、细致的调查，根据市场调查进行预测和集体决策，然后对商品销售从时间、地点上，从人力、物力、财力也就是资源配置上，作出一个具体的安排。
　　制定一份有效的计划，要遵守 SMART法则：
　　S(Specific)指的是“具体的”，也就是说计划的制定越具体越好;这里包括什么事、什么人、什么时间、什么地方、什么方式、达到什么效果、费用多少等等。比如，你下达一项销售任务，告诉下属“你去开发客户去吧”，这个任务就是不具体的，实施起来，弹性太大。但如果按照上面所说，什么事，比如开发客户;什么人，明确具体责任人，张三，还是李四;什么时间，比如当月25日前;什么地方，比如开发郑州市场;什么方式，比如采取招商模式;达到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10万元;费用预算，比如招商费用、人员费用、差旅费用等等。这才是一个具体的计划，才能更好地执行。
　　M(Measurable)代表“可以衡量的”，制定的计划应该是可以计量、计算的，也就是说，可以计算任务完成的状况，比如销售目标是100万元，结果完成了80万元，达成率80%，说明没有达标。计划的制定要尽可能地量化和细化，这样才能计量，才能纳入考核。
　　A(Attainable)表示制定的计划是“可以达到的，切合实际的”，计划不是凭空说出来的，而一定是切合实际的，如果一个市场规模很小、人口很少、经济发展水平又不高，而你制定一个过高的目标的话，就是不切合实际的。

　　一个教授做了一组实验，把每组两只的三组猴子放在了三间不同的屋子里，并分别在第一间屋子的地上放上一串香蕉，第二间屋子的天花板与地面中间放上一串香蕉，第三间屋子则把香蕉挂在天花板上。后来出现了什么样的情形呢?第一间屋子的猴子，一死一伤，为何?因为香蕉太容易得到了，你抢我夺，最后一死一伤;第二间屋子的猴子，相安无事，为何?一只猴子够不着，吃不到，要想吃到香蕉，两只猴子必须相互协作，共同来完成;而第三间屋子的猴子，则全部饿死了，为何?因为它们无论如何努力，无奈香蕉太高，够不着，最后都饿死了。
　　这则实验告诉给我们的道理是：目标计划不能制定的太低，太低了大家没有动力，太高了大家容易丧失信心，只有不高不低努力就能实现，才能激发大家的激情和斗志，从而更好地完成企业下达的指标。
　　R(Reasonable)是“合理的”。制定目标与计划，一定要合情合理，要根据市场、企业产能、团队、客户队伍尤其是资源投入等等，制定合理的目标与计划，并予以公平、公开、公正分解，让大家口服心服。
　　最后一个，T(Time)是指“有时间性的”，也就是说计划的制定和达成要有具体的时间，这是控制的节点，只有在达成期限上予以明确并加以考核，才能让大家克服惰性，更好地完成目标与计划。
　　二、计划需要过程管理
　　要想更好的去贯彻和落实计划，还需要进行有效的过程管理。包括如下三点内容：
　　第一，计划要层层分解。要想让目标及计划更好地完成，就必须进行层层分解，比如，销售总监分解给销售经理，销售经理分解给销售主管，销售主管分解给业务员，业务员分解给经销商，协助经销商分解给他的业务员，甚至下游渠道客户，分解过程当中，要将目标与计划出台的背景、实施要点、注意事项等等讲给他们听，然后监控他们计划的执行情况。
　　第二，过程管理，要责任到人。目标下达给销售总监之后，作为企业负责人，只需要盯着销售总监就可以了。作为销售总监呢，则需要把这些销售任务，量化分解到具体的每一个直接下属，并督促和检查他们，让他们把目标落实到计划，并分解成具体的工作指标，比如，市场开发、推广新产品、做促销活动等等，依次类推，分解工作做得越扎实，分解的越细致，比如销售总监——销售经理——销售主管——业务员——经销商——分销商——终端商，责任人越明确，越有助于目标与计划的达成。
　　第三，日控月清，日结月高。我们要把一年的目标具体分解到每个月，把每个月的目标分解到每一天，然后对每一天的目标与计划完成情况进行管控，检核当天目标计划量完成了没有，没有完成次日怎么样去弥补。
　　要做到日控，每天控制，争取平均每天都能达标。
　　月清，就是每个月在日控的基础上，把每个月的目标任务量给清理掉，次月就可以轻装上阵，而不是负重前行。
　　所谓日结，就是每天都要进行总结，总结得失、总结成败，而不是重复犯一些错误，或好的经验不能复制和传承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括销售业绩、包括工作技能等等。
　　三、计划要考核落实
　　如果计划没有考核和落实的话，就很难保障计划能够得到应有的重视以及顺利实现，因此我们要把计划的制定作为日常例行性的工作进行考核，比如，规定在做计划之前先要做市场调研，要根据市场的现状，合情合理地制定下一阶段的目标和计划。
　　计划的考核，分为正负激励。正激励是奖励，对于计划可行性强、达成率高的要进行奖赏;对于敷衍塞责、不负责任、计划可操作性差、业绩达成不理想的要进行处罚，即负激励，通过奖优罚劣，告诉大家计划是不能胡编乱造的，也不能靠闭门造车，要靠认真细致的前期调研、